同學你好，可以參考下，具體以企業(yè)實際為主 薪酬的結構和標準 第六條比照科級管理的縣屬國有企業(yè)領導人員薪酬實行年薪制，其薪酬結構由基本年薪、績效年薪和任期激勵收入三部分構成。未比照科級管理的縣屬國有企業(yè)領導人員，其薪酬結構和水平由企業(yè)董事會按照市場化原則確定，報縣財政局審核備案。董事會市場化選聘的經(jīng)理層副職和擔任中層正職的人員，其薪酬結構和水平由企業(yè)董事會按照市場化原則確定，實行任期制契約化管理，在聘用合同中明確約定。 第七條基本年薪是指企業(yè)領導人員的年度基本收入，標準參照全縣事業(yè)單位正副科級干部上年度平均收入水平確定。比照正科級管理的縣屬國有企業(yè)領導人員基本年薪總額參照上一年度縣屬事業(yè)單位在職正科級干部年平均收入（含五險一金）水平確定（2021年度平均工資11.7萬元，包含業(yè)績考核獎和取暖補貼）；比照副科級管理的縣屬國有企業(yè)領導人員基本年薪總額參照上一年度縣屬事業(yè)單位在職副科級干部年平均收入（含五險一金）水平確定（2021年度平均工資10.5萬元，包含業(yè)績考核獎和取暖補貼），按月分攤發(fā)放。 第八條績效年薪以當年基本年薪為基數(shù)，以企業(yè)領導人員年度考核評價結果（以百分制計分）為主要依據(jù)確定績效年薪。計算公式： 績效年薪=基本年薪×（本年度考核綜合得分÷100） 考核綜合得分在80分及以上的，績效年薪按照上述公式計算；考核綜合得分低于80分的，不享受績效年薪。 第九條任期激勵收入按企業(yè)領導人員任期內(nèi)年平均基本年薪、績效年薪之和的30%確定，以企業(yè)領導人員任期綜合考核評價結果（以百分制計分）為主要依據(jù)發(fā)放任期激勵收入，以三年為一個任期。計算公式： 任期激勵收入=(任期內(nèi)各年度基本年薪%2B各年度績效年薪)÷任期×30%×（任期考核綜合得分÷100） 任期考核綜合得分在80分及以上的，任期激勵收入按照上述公式計算；任期考核綜合得分低于80分的，不享受任期激勵收入。 第三章 薪酬的支付 第十條企業(yè)領導人員基本年薪按月計發(fā)?？冃晷桨凑障瓤己撕髢冬F(xiàn)的原則，待考核確認后一次性兌現(xiàn)。任期激勵收入在任期綜合考核結束后一次性兌現(xiàn)。 第十一條企業(yè)領導人員調(diào)離或退休的，自任免機關下發(fā)通知次月起，不在原企業(yè)領取按月發(fā)放的基本年薪；績效年薪根據(jù)年度綜合考核結果和實際任職月數(shù)確定；因本人原因任期未滿的，不發(fā)放任期激勵收入；非本人原因任期未滿的，根據(jù)任期考核評價結果并結合本人在企業(yè)領導人員崗位實際任職時間及業(yè)績，發(fā)放相應任期激勵收入。 第四章 薪酬的管理和監(jiān)督 第十二條除國家另有規(guī)定或經(jīng)薪酬審核部門同意外，企業(yè)領導人員不得在企業(yè)領取年度薪酬方案所列收入以外的其他貨幣性收入(包括各種獎金、津貼、補貼等)。 第十三條未經(jīng)批準企業(yè)領導人員不得在下屬全資、控股、參股企業(yè)兼職。經(jīng)批準兼職的，不得在兼職企業(yè)領取薪酬或補貼。 第十四條企業(yè)不得違反規(guī)定超標準發(fā)放基本年薪，不得在本辦法規(guī)定的薪酬項目外自行設立其他薪酬項目。 第十五條企業(yè)領導人員不得在國家規(guī)定之外領取由政府或有關部門發(fā)放的獎金和實物獎勵。 第十六條企業(yè)領導人員依法參加各類社會保險，并繳納住房公積金。社會保險費繳納基數(shù)、繳納比例按國家統(tǒng)一規(guī)定執(zhí)行。企業(yè)為企業(yè)領導人員繳存住房公積金比例最高不得超過工資總額的12%，繳存基數(shù)最高不得超過統(tǒng)計部門公布的上年度職工月平均工資的3倍。 企業(yè)領導人員享受的符合國家規(guī)定的住房公積金等福利性待遇，納入薪酬體系統(tǒng)一管理，并報薪酬審核部門備案。 第十七條企業(yè)領導人員薪酬納入企業(yè)職工工資總額，在財務統(tǒng)計中單列科目，單獨核算并設置明細賬目。 比照科級管理的企業(yè)領導人員基本年薪計入企業(yè)成本，企業(yè)保障不足部分由縣財政通過其他方式予以解決；績效年薪和任期激勵收入計入企業(yè)清算年份成本，由企業(yè)保障。未比照科級管理的企業(yè)領導人員、董事會市場化選聘的經(jīng)理層副職和擔任中層正職的人員薪酬由企業(yè)按約定支付。 企業(yè)領導人員所得薪酬為稅前收入，應依法繳納個人所得稅。 企業(yè)領導人員離任后，其薪酬和考核兌現(xiàn)個人收入的原始檔案資料至少保存15年。 第十八條縣委、縣政府相關部門按照職能職責管理和監(jiān)督企業(yè)領導人員的薪酬工作。 縣人社局負責指導和監(jiān)督企業(yè)領導人員的薪酬分配，擬定完善薪酬管理政策。 縣財政局和行業(yè)主管部門負責所管理的企業(yè)負責人的經(jīng)營業(yè)績考核和薪酬水平審核。 縣紀委監(jiān)委、縣委組織部、縣人社局、縣財政局、縣審計局及相關主管部門，對企業(yè)領導人員薪酬制度的實施過程和結果進行監(jiān)督檢查，對企業(yè)領導人員薪酬發(fā)放情況進行專項檢查或審計。 第十九條縣財政局根據(jù)本辦法并依據(jù)年度或任期考核結果提出薪酬兌現(xiàn)方案，報縣政府研究同意后，批復各企業(yè)。 第二十條企業(yè)應將企業(yè)領導人員薪酬制度、薪酬水平、履職待遇等情況納入司務公開范圍，接受職工監(jiān)督。 第二十一條建立企業(yè)領導人員薪酬追回制度，強化責任追究。 （一）對于企業(yè)超標準發(fā)放薪酬、在企業(yè)領導人員薪酬以外發(fā)放其他貨幣性收入或兼職取酬、擅自領取由政府或有關部門發(fā)放的獎金和實物獎勵、超標準列支福利費項目、超過國家統(tǒng)一標準繳納社會保險費用、提供虛假考核信息資料或虛構業(yè)績等情形的，除按有關規(guī)定處理外，由縣財政局視情節(jié)扣減(或扣回)企業(yè)主要負責人和分管領導人員當年10％-20％的績效年薪。 （二）企業(yè)領導人員因違規(guī)違紀，或因企業(yè)發(fā)生經(jīng)營決策失誤、違紀案件、安全生產(chǎn)事故、人員傷亡、國有資產(chǎn)流失、**等情形的，由縣財政局按相關規(guī)定追回企業(yè)領導人員績效年薪和任期激勵收入。 （三）追回制度同時也適用于調(diào)離、離職和退休的企業(yè)領導人員。 企業(yè)其他管理人員薪酬由企業(yè)根據(jù)崗位職責、承擔風險、工作業(yè)績等制定，由董事會負責考核。具體薪酬發(fā)放方案報縣人社局、財政局備案后執(zhí)行。

您好，可以參考下面這個。 一、集團下屬子公司財務管理與控制的意義 （一）預防并降低企業(yè)的財務風險，保障公司各項資產(chǎn)安全 集團下屬子公司作為集團企業(yè)的經(jīng)濟利益共同體，其風險的防范能力及各項資產(chǎn)的安全性，無論對于子公司本身還是集團公司都至關重要。集團下屬子公司建立和實施完善的、高質量的財務管理與控制體系，能夠規(guī)范日常財務操作及各項管理工作，從風險發(fā)生的源頭降低風險發(fā)生的可能性，保障公司經(jīng)營活動安全及各項資產(chǎn)的安全，提高財務管理執(zhí)行力，最終確保投資者和債權人利益。 （二）提高公司的經(jīng)營效率，保障公司預算管理目標的實現(xiàn) 集團下屬子公司財務管理與控制的成效與公司的經(jīng)濟效益緊密相連。通過加強公司的財務管理與控制活動，對經(jīng)營活動進行預測、分析，從而有效識別、各項風險，提高資金使用效率，降低成本、控制費用，完成公司的預算管理目標，提高經(jīng)營效率與效果。在本質上提高了子公司的盈利能力和市場競爭能力，實現(xiàn)下屬子公司的長遠、穩(wěn)健的發(fā)展，為集團整體發(fā)展提供助力，最終實現(xiàn)集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 （三）保障財務信息的準確、真實，為公司決策提供依據(jù) 公司的經(jīng)營情況是通過財務信息反映出來的，同時，財務信息為公司制定各項經(jīng)營決策及發(fā)展戰(zhàn)略提供重要的信息支撐。公司財務信息的質量，直接關系公司的命脈。集團下屬子公司是集團企業(yè)財務信息的基礎提供單位，財務管理與控制制度的科學化、規(guī)范化，并有效落實到位，可以確保子公司所提供的財務信息的真實、準確、完整，可以有效增強財務信息的透明度，可以有效規(guī)避被扭曲篡改的風險，從而提高整個集團企業(yè)的財務信息質量，為各項決策的制定提供有力依據(jù)。 二、集團下屬子公司財務管理與控制中存在的問題 （一）缺乏與時俱進的財務管理與控制的理念 從現(xiàn)實的情況來看，集團下屬子公司對企業(yè)財務管理與控制的重要性認知薄弱。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，部分子公司的經(jīng)營者在實施經(jīng)營行為、投資行為和融資行為，進行各項決策時，往往不習慣依靠科學的財務管理與控制手段，而傾向于經(jīng)驗之談，依賴個人經(jīng)驗判斷，未能達到集團性企業(yè)的管理要求。很多決策行為具有盲目性，嚴重的將影響到公司的持續(xù)性發(fā)展。另外，有些集團下屬子公司雖然意識到財務管理與控制的重要性，但是并沒有對其形成一個完整的認知。關于財務管理與控制的思路仍停留在事中、事后階段，甚至只停留在“亡羊補牢”的事后階段。這種缺乏在事前進行有效防范、在事中進行及時監(jiān)控的不全面的認知，將導致風險無法被及時識別、降低，造成公司利益受損，財務管理與控制未能發(fā)揮其防范風險的作用。 （二）財務管理與控制體系不健全，缺乏監(jiān)控系統(tǒng) 在現(xiàn)代企業(yè)中，具有完善的公司治理機制是財務管理與控制工作的重要組織支撐。部分集團下屬子公司治理機制不完善，缺少健全的財務管理與控制體系，組織框架不完善，經(jīng)營活動缺乏有效的監(jiān)督。對需要監(jiān)控的重點經(jīng)濟活動、重點業(yè)務環(huán)節(jié)沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)的財務管理與控制安排，使其不能真正發(fā)揮降低財務風險的作用。如作為具有獨立法人資格的下屬子公司均設立有監(jiān)事會，或者部分下屬子公司因體量較小的原因，沒有設立專門的監(jiān)事會，僅設一至二名監(jiān)事。但是在實際工作中，這種形式很多時候是徒有其表，并沒有在監(jiān)事的層面對財務活動進行監(jiān)控，監(jiān)事的相關監(jiān)督職能沒有發(fā)揮作用。財務信息的真實、準確和完整性得不到充分的保障，經(jīng)營管理者不能充分掌握公司的整體運營情況，影響企業(yè)做出正確的經(jīng)營決策。 （三）財務權責分配不合理，層級關系不清 很多集團性企業(yè)為了對下屬子公司的日常經(jīng)營狀況實施更有效的監(jiān)控，強化財務管控權，對下屬子公司的財務負責人往往實行委派制。被委派的財務負責人的責權一般由集團公司直接決定，其人事任免權歸集團所有，但薪酬發(fā)放權和考核權被劃歸到子公司負責。這種情況，一方面，導致下屬子公司財務負責人與所在子公司形成財務利益關系，在實施財務工作時，更多的受到下屬子公司的管控與限制，直接服務于子公司領導，完全從屬于下屬子公司，很難保持絕對的客觀性；另一方面，導致財務部門在下屬子公司不受重視，甚至遭到排斥，工作重心更多的是在財務數(shù)據(jù)核查方面，未能參與到公司的經(jīng)營管理中來，使實行委派制度的執(zhí)行效力大大降低，財務管理與控制制度的落實受限。 （四）財務機構和財務人員素質缺乏全面性 集團下屬子公司規(guī)模大小不一，設置的財務機構及配備的財務人員的素質千差萬別。規(guī)模大的子公司一般不存在機構設置和人員素質的問題，而在規(guī)模較小的子公司，其主要問題就是機構設置缺乏全面性，財務人員素質缺乏綜合性。規(guī)模較小的子公司，往往對財務管理工作不重視，財務人員人微言輕，配備的財務人員數(shù)量較少，專業(yè)能力也較一般，無法在子公司財務管理與控制中發(fā)揮實質性的作用，溝通能力與專業(yè)能力等綜合素質與集團性企業(yè)的發(fā)展要求不匹配。 三、集團下屬子公司財務管理與控制問題的改善對策 （一）提高風險控制意識，強化對財務管理與控制重要性的認知 集團下屬子公司的經(jīng)營者應充分認識到現(xiàn)代企業(yè)想要可持續(xù)性發(fā)展，形成子公司自身的核心競爭力，必需依賴規(guī)范、高效的公司管理制度。在進行經(jīng)營管理過程中，不能只注重企業(yè)經(jīng)濟利潤的獲取、業(yè)務目標的完成，應給予財務管理與控制工作充分的重視。要以科學的內(nèi)部管理與控制理念取代傳統(tǒng)的依賴經(jīng)驗的決策模式，加強風險防范與控制意識，特別要強化對各項事件在事前、事中的風險管理與控制意識，確保財務管理與控制活動的有效實施，保障子公司財務活動安全。 （二）加強財務管理與控制的制度建設，健全組織結構 集團下屬子公司應梳理好自身的業(yè)務結構，明確未來的發(fā)展目標，針對本公司的實際情況和需求，制定并完善適合本公司的財務管理與控制制度。明確規(guī)定公司在進行各項重點經(jīng)濟活動和業(yè)務活動時，均需進行相應的財務管理與控制活動，做到事前識別預防、事中監(jiān)督管理、事后核查總結，各項活動有章有依。使財務管理與控制制度規(guī)范、高效、有序的落到實處，其作用得到充分的發(fā)揮。同時，集團下屬子公司應健全本公司的組織結構，特別是要提升對作為監(jiān)督機構的監(jiān)事會的重視程度。讓監(jiān)事會在企業(yè)的經(jīng)營活動中，充分發(fā)揮其檢查監(jiān)督的作用，包括但不限于對財務相關工作的檢查監(jiān)督，對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督等各項監(jiān)督職能。通過完善制度體系及組織框架，保證集團下屬子公司各項活動的合法合規(guī)、財務信息的真實客觀。 （三）完善集團下屬子公司財務人員管理體系，充分發(fā)揮財務人員的管控作用 集團下屬子公司財務負責人實行委派制度，應采取可行有效的考評機制，對其權利與責任進行科學合理的劃分，充分發(fā)揮委派財務負責人在子公司的監(jiān)控作用。子公司財務負責人的崗位工資由子公司負責，崗位工資與子公司的經(jīng)營效益直接掛鉤，人事任免權歸屬集團公司，年終績效考評及績效工資由集團公司負責。這樣一方面可以保證子公司財務負責人的經(jīng)濟利益的相對獨立，防范其完全受制于子公司，減少舞弊形為的發(fā)生；另一方面可以提高其責任意識和目標意識，提高工作的有效性。另外，集團下屬子公司財務負責人應進行定期輪換，防止子公司財務負責人因為時間過長和子公司之間形成不合理關系。從根本上保障了子公司財務負責人在行使職權時的相對獨立性，才能更好的發(fā)揮管理監(jiān)督子公司經(jīng)營活動的作用，確保集團企業(yè)財務管理目標和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 （四）加強對財務部門的重視，提高財務人員的綜合素質水平 集團下屬子公司應重視對財務部門的機構配置及財務人員能力、素質的全面性培養(yǎng)，對財務部門的職位設置及職能目標的確定要做到科學化、規(guī)范化。通過培訓和交流，提高財務人員的專業(yè)技術能力、財務政策把控能力、溝通協(xié)調(diào)能力及職業(yè)素養(yǎng)等。例如通過各種專業(yè)培訓提升其專業(yè)水平及政策把控能力，通過子公司內(nèi)部財務之間、子公司相互財務之間、子公司與母公司的財務之間的溝通交流提升其溝通協(xié)調(diào)能力，通過法治宣傳提高職業(yè)素養(yǎng)等。子公司財務人員具備了更高的業(yè)務水平和過硬的職業(yè)道德，充分發(fā)揮其專業(yè)職業(yè)能力，從而提升財務部門的財務管理與控制水平，提高財務管理效率，為企業(yè)提供真實、精準的財務數(shù)據(jù)，為企業(yè)的快速發(fā)展提供支撐，適應集團性企業(yè)的發(fā)展要求。 四、總結 在新的市場環(huán)境下，集團下屬子公司作為集團企業(yè)的基礎組成部分，其財務管理與控制水平面臨新的挑戰(zhàn)。加強集團下屬子公司的財務管理與控制，不僅對子公司自身的發(fā)展至關重要，而且對集團企業(yè)的整體發(fā)展也起到保駕護航的作用。從實際情況來看，盡管一些集團下屬子公司已經(jīng)認識到財務管理與控制的重要性，但仍存在諸多問題，影響了管理與控制效果，需要引起經(jīng)營管理者們的高度重視。為了提升公司的綜合競爭能力，適應時代發(fā)展對企業(yè)提出的新要求，各子公司應結合自身的具體情況進行深入研究并全面分析，采取可行有效的措施，不斷優(yōu)化集團下屬子公司的財務管理與控制體系，進而有效降低財務風險發(fā)生的概率，確保企業(yè)健康可持續(xù)性發(fā)展，實現(xiàn)集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。 參考文獻 [1]王平友.提高子公司財務管理水平，促進集團整體建設發(fā)展[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2017(20)：148-149. [2]陳玉玲.集團公司如何加強對子公司的財務管理[J].中國商論，2018(33)：172-173. [3]丁小慧.淺談企業(yè)財務管理[J].時代經(jīng)貿(mào)，2018(34)：35-36.

你好；?? 企業(yè)財務預算管理制度 第一章 總則 一、概念 預算管理就是利用預算對公司內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成公司既定的經(jīng)營目標。公司財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞公司戰(zhàn)略目標，對預算內(nèi)公司資金取得和投放、各項收入和支出、公司經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。 二、編制范圍 公司及實際控制子公司所有的收入、支出都必須納入預算控制。 三、編制原則 1、量入為出、綜合平衡； 2、全面預算、過程控制； 3、機構明確，多級實施； 4、注重效益，防范風險。 四、預算編制依據(jù) 1、國家法律法規(guī)、財務政策和有關規(guī)定； 2、會計準則的規(guī)定和要求； 3、公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和整體目標； 4、公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃，投融資制度。 五、編制內(nèi)容 公司實行全面預算管理，將預算具體劃分為經(jīng)營預算、投資預算、財務預算三大類。經(jīng)營預算、投資預算都必須以貨幣的形式反映在財務預算內(nèi)。 1、經(jīng)營預算，是對企業(yè)日常發(fā)生的各項基本經(jīng)營活動做出的預算。具體包括銷售預算、生產(chǎn)成本預算、采購預算、人工預算、制造費用預算、單位成本預算、銷售費用預算、管理費用預算等。 2、投資預算，是在資本性支出可行性研究的基礎上編制預算，具體反映投資時間、投資金額、資金來源、投資收益和收益期限等。 3、財務預算，是反映預算其內(nèi)有關公司的現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算。具體包括現(xiàn)金表預算、利潤表預算、資產(chǎn)負債表預算。 第二章 組織機構及職責分工 一、組織機構 （一）公司成立預算管理委員會。預算管理委員會是公司預算管理的最高決策機構，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各部門負責人組成。 1、公司總經(jīng)理是預算管理委員會主任，負責公司全面預算管理工作。 2、公司副總及分公司、子公司領導對所主管的業(yè)務預算負責，組織指導相關職能部室、分廠、實際控制分公司開展全面預算管理工作。 3、公司各職能部室、分廠、實際控制分公司在公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理的領導下對其負責的具體業(yè)務開展全面預算工作 （二）預算管理委員會的辦事機構設在財務部，負責處理公司預算管理工作的日常事務。公司各職能部室、分廠、實際控制分、子公司要制定專門的預算管理人員，具體負責本部門的預算工作。 二、職責分工 （一）預算管理委員職責。 1、決定公司預算管理制度； 2、審議并通過公司預算方案； 3、協(xié)調(diào)解決預算編制執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題； 4、監(jiān)督公司預算方案的實施，完成預算的目標。 （二）財務部的預算管理職責 1、制定預算管理制度、預算管理方法和工作流程，明確預算工作全過程得到有效控制。 2、負責組織公司預算的編制、審查、匯總、平衡、上報、下達、分析、控制、考核、報告等。 3、具體指導各職能部室、分廠、實際控制分公司預算的編制工作。 4、負責預算管理的其他日常工作。 （三）各職能部室、分廠、實際控制分公司的預算管理職責。 公司其他職能部門是預算責任部門，按照職責分工具體負責本部門分管業(yè)務的專項預算編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合財務部門做好公司預算的綜合平衡、分析、控制、考核等工作。具體分工如下： 1、市場營銷部、國際貿(mào)易部負責公司銷售收入、銷售費用的預算并積極組織收入，確保收入預算的完成。 2、采購部負責材料物品采購的預算管理。 3、動力設備部負責固定資產(chǎn)（房屋、建筑物除外）、氣體、設備配件、工具、量具、刃具、電力、設備修理等預算管理。 4、生產(chǎn)部負責公司生產(chǎn)計劃的編制；各分廠、外委外協(xié)加工計劃的預算管理。 5、技術中心負責公司技術使用費、技術開發(fā)費的預算管理。 6、質管部負責公司質量監(jiān)督、檢驗器具的預算管理。 7、武保安全部負責公司安全、保衛(wèi)、消防的預算管理。 8、人力資源部負責公司人工費用、人員培訓費用等的預算管理；負責各職能部室、分廠、實際控制分公司的預算考核兌現(xiàn)工作。 9、規(guī)劃發(fā)展部負責基本建設、綠化、排污以、審計費用、運輸費用的預算管理。 10、綜合辦公室負責工會經(jīng)費、業(yè)務招待費、車輛使用費、保險費等相關費用的預算管理。 11、各分廠負責制造費用的預算管理。 12、庫管中心負責發(fā)貨及倉儲費用的預算管理。 第四章 預算編制程序及方法 一、預算編制一般遵循“全員參與、上下結合、綜合平衡”的程序進行。 二、預算編制方法 1、由預算委員會提出下年度預算編制原則和要求。預算必須根據(jù)公司年度重點工作明確提出預算年度內(nèi)要實現(xiàn)的預算指標，如：產(chǎn)值、收入、利稅等。 2、財務部根據(jù)預算委員會提出的預算原則和要求，提出下一年度的預算目標，分解關鍵指標并下達具體的預算編制辦法、時間和要求。 3、各職能部室、分廠、實際控制分公司根據(jù)分解后的關鍵指標，按照財務部下達的預算編制辦法制定本部門的預算。 4、財務部負責預算的匯總、審核、平衡，并將匯總后的公司年度預算上報預算管理委員會。 5、預算管理委員會對上報的公司年度預算進行討論、審核上報預算管理委員會主任。 6、預算管理委員會主任審批、下達公司年度預算。 三、預算編制主體與預算編制內(nèi)容對應一覽表 序號預算種類編制主體編制說明1銷售預算公司市場營銷部、國際貿(mào)易部編制收入預算表2采購預算采購部編制采購預算表3制造費用預算各分廠、財務部編制制造費用預算表4生產(chǎn)成本預算生產(chǎn)部、財務部、技術中心、工藝所編制主營成本預算表5固定資產(chǎn)預算表動力設備部、規(guī)劃發(fā)展部編制固定資產(chǎn)預算表、固定資產(chǎn)減少預算表、修理費用預算表6投資預算規(guī)劃發(fā)展部、財務部編制資本投資預算表、投資收益預算表7籌資預算財務部編制籌資預算表8營業(yè)費用預算市場營銷部、國際貿(mào)易部、財務部編制營業(yè)費用預算表9主營業(yè)務稅金及附加表財務部編制主營業(yè)務稅金預算表10營業(yè)外收支預算人力資源部、綜合辦公室編制營業(yè)外收支預算表11工資預算人力資源部編制工資預算表12人力資源預算人力資源部編制員工培訓預算表、人員變動預算表、勞動保險支出預算表13管理費用預算財務部、各職能部室編制管理費用預算表14財務費用預算財務部編制財務費用預算表15稅金預算財務部編制稅金預算表16現(xiàn)金流量財務部編制現(xiàn)金流量預算表17利潤預算財務部編制利潤預算表18資產(chǎn)負債預算財務部編制資產(chǎn)負債預算表19 四、編制說明。預算編制是具體落實公司目標的過程，各責任部門通過編制預算需要明確“應該完成什么目標，應該完成的可以計量的值是多少”的問題。預算并非簡單的預測，預算必須和公司的預算目標相對接，是公司預算目標按部門、按業(yè)務、按人員分解的過程，因此，公司預算目標既是預算編制的出發(fā)點，有時預算編制的終結點。 為了充分發(fā)揮各預算職責部門的主觀能動性，又盡可能的提高預算編制效率，公司預算目標采用應自上而下的分解方式，預算編制則應自下而上地體現(xiàn)預算目標的具體落實，為此各編制預算的職責部門應按照量入為出及本量利分析進行。 第五章 預算的執(zhí)行 一、預算的分解。財務部在預算管理委員會的指導下，按照公司年度預算內(nèi)容指導各有關職能部室將預算指標進一步分解落實到季度、月份和各環(huán)節(jié)、各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。 二、公司預算一經(jīng)確定必須嚴格執(zhí)行。任何部門和個人不得超越權限調(diào)整、變動預算方案。 三、日常預算執(zhí)行業(yè)務。 （一）預算收入監(jiān)控。財務部每月25日匯總上月26日止本月25日的收入實現(xiàn)、回款執(zhí)行情況然后和預算對照，填寫“收款預算執(zhí)行卡”。 （二）、預算支出監(jiān)控。 1、經(jīng)營業(yè)務支出的執(zhí)行和監(jiān)控。首先由各預算執(zhí)行單位在業(yè)務發(fā)生后，經(jīng)審核同意后，持有關原始憑證和“業(yè)務資金預算執(zhí)行（監(jiān)控）卡”到財務部門申請付款，避免實際業(yè)務運行中可能發(fā)生的超預算付款情況。 2、費用開支的執(zhí)行和監(jiān)控。首先由各預算執(zhí)行單位在發(fā)生費用申請付款時，持有經(jīng)審核同意的有關原始憑證和“費用預算執(zhí)行監(jiān)控（監(jiān)控）卡”到財務部門申請付款，避免實際業(yè)務運行中可能發(fā)生的費用超預算付款情況。 （三）、監(jiān)控執(zhí)行情況由財務部于每月25日匯總上月26日止本月25日匯總填寫預算支出匯總表，每季初10日內(nèi)編寫預算執(zhí)行情況匯總及分析報告。 （四）、財務部將預算收支匯總上報預算管理委員會，并由預算管理委員會討論、審核預算執(zhí)行情況，預算委員會視預算執(zhí)行情況決定是否對預算進行調(diào)整。 （五）、預算仲裁。當各預算單位之間發(fā)生利益沖突而導致經(jīng)營業(yè)務無法正常運行時，首先應由預算單位負責人之間自身進行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效時報預算委員會主任仲裁或有預算委員會主任提交預算管理委員會仲裁。預算管理委員會主任做出仲裁決議后，由預算管理委員會下達“預算仲裁決議書”給相關預算執(zhí)行單位。仲裁決議已經(jīng)形成，各預算執(zhí)行單位必須無條件執(zhí)行。 （六）、審計部門對預算執(zhí)行情況實施審計監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中存在的問題。 第六章 預算調(diào)整 公司預算確定后不得隨意調(diào)整。當遇到國家重大政策性變化或不可抗拒因素等影響，或根據(jù)市場形勢公司戰(zhàn)略變化，公司預算需要調(diào)整時，應及時編制預算調(diào)整放案，并按照規(guī)定程序審批。 一、預算調(diào)整的條件。 （一）、預算調(diào)整事項符合公司發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營狀況； （二）、預算調(diào)整方案客觀、合理； （三）、國家和行業(yè)政策發(fā)生重大變化； （四）、預算部門及職責發(fā)生變動； （五）、突發(fā)事件。如：自然災害、重大事故等； （六）、預算管理委員會認為應該調(diào)整的其他事項。 二、預算調(diào)整程序 1、由各預算執(zhí)行單位向公司分管領導提出預算調(diào)整申請； 2、預算單位持由分管領導批準的預算調(diào)整申請表向預算管理委員會提出調(diào)整申請； 3、預算委員會將批準后預算調(diào)整通知書下達給申請調(diào)整的預算執(zhí)行部門。 第七章 預算反饋 （一）、預算反饋制度。為保證預算目標的順利實現(xiàn)，在預算執(zhí)行過程中各預算單位應定期召開預算例會，對照預算指標及時總結預算執(zhí)行情況、計算差異、分析原因、提出改進措施，形成不同形式的預算反饋報告。 （二）各預算單位預算反饋控制辦法。各預算單位于每月25日至月底期間召開本單位的本期預算例會，并形成預算反饋報告和提出改進措施。 （三）公司預算管理委員會至少于每季的10日前召開一次預算工作會議。主要聽取財務部及各預算部門的預算工作匯報，溝通公司預算執(zhí)行情況，確定工作重點，針對預算執(zhí)行過程中存在的問題，及時進行協(xié)調(diào)，監(jiān)督，幫助各部門積極完成公司預算。 （四）每年一月份，公司預算管理委員會應召開上年度預算執(zhí)行情況分析會。分析會的主要議題包括聽取公司財務部的預算分析報告，檢查各預算部門的預算執(zhí)行情況，分析重大差異和明確原因與責任。通報預算執(zhí)行及分析結果。 第八章 附則 一、本制度經(jīng)董事會批準后執(zhí)行。 二、本制度解釋權歸公司財務部。

你好，這個你可以根據(jù)你們老板要求設置一下就可以了。

你好是的，是這么做的。