你好，計(jì)提地費(fèi)用和工資沖了，催發(fā)票把發(fā)票到手，開具的發(fā)票及時(shí)下賬

你好，年底只是計(jì)提工資獎(jiǎng)金，再?zèng)]有什么需要計(jì)提的。

下面是內(nèi)控的主要工作內(nèi)容，具體看您的崗位分工，您可以參考一下。 內(nèi)部控制主要范圍主要包括：資金內(nèi)部控制、采購內(nèi)部控制、存貨內(nèi)部控制、銷售內(nèi)部控制、預(yù)算內(nèi)部控制 、成本費(fèi)用內(nèi)部控制、合同協(xié)議內(nèi)部控制、子公司管理內(nèi)部控制、并購內(nèi)部控制實(shí)施等。 ? ? ?一、資金收支內(nèi)控掌握關(guān)鍵點(diǎn)： 1.辦理貨幣資金的不相容崗位應(yīng)當(dāng)分離。實(shí)現(xiàn)相互牽制、相互監(jiān)督的機(jī)制。不相容職務(wù)包括授權(quán)與執(zhí)行、執(zhí)行與審核、執(zhí)行與記錄、保管與記錄，所謂“管錢不管賬，管賬不管錢”　　? ? ? ? 2.任何資金收支必須手續(xù)齊全，由不相容各層嚴(yán)格審批。出納辦理資金付款手續(xù)時(shí)，應(yīng)根據(jù)簽批手續(xù)齊全，會(huì)計(jì)嚴(yán)格審查無誤原始憑證及制作的付款憑證據(jù)以支付?！　?3.除出納和財(cái)務(wù)部得到授權(quán)的人員外，任何單位或個(gè)人都不得代表公司接受資金或與其他企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)?！　?4.出納不準(zhǔn)以白條充抵現(xiàn)金。現(xiàn)金收支要堅(jiān)持做到日清月結(jié)，不得跨期、跨月處理現(xiàn)金賬務(wù) ?5.出納不得擅自將公司資金借給個(gè)人或其他企業(yè)，不得謊報(bào)用途套取資金，不得坐支，不得以個(gè)人名義存入銀行，不得保留賬外公款。　　 6.出納因特殊原因不能及時(shí)履行職責(zé)時(shí)，必須由財(cái)務(wù)部經(jīng)理指定專人代其辦理有關(guān)資金業(yè)務(wù)，出納不得私自委托。 二、采購內(nèi)控管理　　 實(shí)施采購內(nèi)控管理就是對(duì)所有的采購活動(dòng)進(jìn)行內(nèi)部控制，確保資金安全和利用效率，防止采購過程中風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。 ?????三、存貨內(nèi)控管理　　存貨內(nèi)控管理就是通過對(duì)企業(yè)存貨進(jìn)行內(nèi)部控制，包括原材料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等存貨資產(chǎn)的安全，保證存貨賬實(shí)相符，防范存貨業(yè)務(wù)過程中風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。?（1）驗(yàn)收環(huán)節(jié)內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)： 　　A.核對(duì)采購單據(jù)與貨物做到票實(shí)相符：倉儲(chǔ)人員應(yīng)核對(duì)采購部采購的貨品，核對(duì)貨物清單、發(fā)票所標(biāo)明的名稱、價(jià)格、數(shù)量、規(guī)格等是否與所購貨品相符。對(duì)不符合情形要及時(shí)做好標(biāo)志向采購部門反映處理。 　　B.質(zhì)量檢查核對(duì)：倉儲(chǔ)部人員檢查供應(yīng)商所提供的貨品質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告或合格證明等原始單據(jù)并提交有關(guān)質(zhì)檢部門檢查。 　　C.辦理入庫登記：貨品驗(yàn)收合格后應(yīng)及時(shí)填制入庫單，并及時(shí)登帳。并將有關(guān)入庫單據(jù)交付財(cái)務(wù)記賬。 　　D.退貨驗(yàn)收核對(duì)：所售商品退貨應(yīng)及時(shí)辦理入庫，根據(jù)退貨清單查實(shí)?！　。?）存貨領(lǐng)用內(nèi)控管理： 　　A.所有部門領(lǐng)用貨品都需要經(jīng)各級(jí)審批后的貨品領(lǐng)用單到倉儲(chǔ)領(lǐng)用，領(lǐng)用后倉管人員要及時(shí)填制好出庫單，并做好相關(guān)簽批手續(xù)。 　　B.做好存貨領(lǐng)用計(jì)價(jià)方式管理，譬如按照“先進(jìn)先出”的原則進(jìn)行。 　　C.倉管人員根據(jù)出庫單做好臺(tái)賬登記，并將出庫單交予財(cái)務(wù)一聯(lián)。 　?。?）存貨儲(chǔ)存內(nèi)控管理： 　　A.倉儲(chǔ)人員要做好定位管理，對(duì)存貨進(jìn)行ABC分類管理 　　B.對(duì)發(fā)現(xiàn)潮濕、霉變、損毀、盜竊等情況要及時(shí)報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)處理。財(cái)務(wù)部門根據(jù)處理結(jié)果及時(shí)損失或賠償賬務(wù)處理。　?。?）存貨監(jiān)督內(nèi)控管理關(guān)鍵點(diǎn)： 　　A.做好不相容職務(wù)有效分離。驗(yàn)收、發(fā)貨環(huán)節(jié)有專人管理。 　　B.財(cái)務(wù)部人員要及時(shí)根據(jù)倉管驗(yàn)貨的入庫、領(lǐng)用、發(fā)貨等單據(jù)及時(shí)記賬，對(duì)于存貨貨款結(jié)算情況登記應(yīng)付賬款等往來賬。 　　C.每月月底財(cái)務(wù)與倉管定期對(duì)賬。保證財(cái)務(wù)進(jìn)銷存數(shù)量與倉管所登臺(tái)賬相符。 　　D.倉管定期或不定期進(jìn)行盤點(diǎn)，財(cái)務(wù)部可以負(fù)責(zé)監(jiān)督盤點(diǎn)，做好盤點(diǎn)表。保證賬實(shí)相符，對(duì)于不符，要及時(shí)查明原因并上報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理。 　　E.倉儲(chǔ)部和財(cái)務(wù)部相互核對(duì)庫存數(shù)量，并進(jìn)行警戒安全庫存有效預(yù)警。 　　F.倉儲(chǔ)部協(xié)同財(cái)務(wù)部及生產(chǎn)、銷售等部門做好備貨計(jì)劃，財(cái)務(wù)部根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨批量，實(shí)現(xiàn)訂貨成本和儲(chǔ)存成本之和最小化。四、銷售內(nèi)控管理　　銷售內(nèi)控管理通過對(duì)銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制，確保銷售收入的資金安全、銷售目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)，防范銷售過程中發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。舉例：? ? 吳某為東升公司銷售人員。以其親戚名義注冊(cè)成立名叫新泰的公司，將其虛假包裝為擁有廠房及設(shè)備的生產(chǎn)企業(yè)，作為一個(gè)中間過渡公司，扮成東升公司的一個(gè)新開發(fā)客戶，從東升公司低價(jià)進(jìn)貨，并給與一定的賒賬期即現(xiàn)金折扣，然后高價(jià)賣給自己在東升公司拓展的客戶，賺取差價(jià)。幾年運(yùn)作，吳某將新泰公司的進(jìn)貨金額從原先的幾百萬達(dá)到幾千萬賺取豐厚的差價(jià)利潤。由于紙包不住火，最后東窗事發(fā)，吳某最終受到了應(yīng)有的懲罰。 　?。?）案例風(fēng)險(xiǎn)引爆點(diǎn)： 　　A.沒有配置不相容的職務(wù)崗位。從上述案例來看，公司在銷售客戶資質(zhì)檢查、授信、定價(jià)等環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重的內(nèi)控缺陷，吳某一人操辦業(yè)務(wù)，使得業(yè)務(wù)員吳某通過其所設(shè)立的過渡公司長期低買高賣賺取差價(jià)的情況未被發(fā)現(xiàn)。 　　B.價(jià)格管理內(nèi)控缺失。長期低價(jià)賣給新泰公司無人監(jiān)管。 　　C.缺乏客戶信用評(píng)級(jí)內(nèi)控管理流程。正是由于沒有流程制度，就沒有對(duì)吳某的私自新增客戶（新泰公司）做專門資信調(diào)查，并報(bào)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。只是吳某自己決定，缺乏流程監(jiān)管約束機(jī)制?！　。?）內(nèi)控管理措施： 　　A.做好不相容職務(wù)分離 　　對(duì)客戶資信調(diào)查需要安排相應(yīng)的部門和人員去執(zhí)行，對(duì)客戶授信、產(chǎn)品定價(jià)環(huán)節(jié)需要由專門的人員進(jìn)行分析調(diào)研并經(jīng)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)程序性審批才行。不得由業(yè)務(wù)人員同時(shí)包攬客戶資質(zhì)審查、賒銷授信、產(chǎn)品定價(jià)等事宜，否則容易增加舞弊風(fēng)險(xiǎn)。 　　B.建立客戶檔案和信用管理制度流程 　　企業(yè)應(yīng)該建立一套客戶信用管理流程，在流程中的各個(gè)步驟都有不同的人員進(jìn)行參與，相互牽制，才能做到有效監(jiān)督和約束。客戶信用管理和銷售職能可以處在不同流程節(jié)點(diǎn)上，即使銷售人員參與，也要有其他人員監(jiān)督，這樣才能防范風(fēng)險(xiǎn)。 　　C.建立定價(jià)管理審批流程。對(duì)產(chǎn)品的定價(jià)需要有嚴(yán)格的調(diào)研和審批流程。價(jià)格的折扣政策，需要適當(dāng)授權(quán)審批，是為了防止利益輸送、保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全的要求。業(yè)務(wù)人員不得擅自決定產(chǎn)品的定價(jià)。 　　D.發(fā)貨管理 　　發(fā)貨需要多個(gè)部門牽制，包括銷售部、倉庫、財(cái)務(wù)部和物流部。對(duì)于超信用額度、超期的欠款申請(qǐng)單次放行情況，需要設(shè)置相應(yīng)審批權(quán)限，由財(cái)務(wù)部門、銷售部門共同確認(rèn)。在客戶長期超期欠款、應(yīng)收賬款大量質(zhì)押、動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押、股權(quán)質(zhì)押情況下等異常征兆情況下。 　　E.完善公司舞弊防范體系 　　控制環(huán)境不力、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)、控制活動(dòng)不當(dāng)，都是舞弊滋生的溫床。建立持續(xù)監(jiān)督機(jī)制，通過自我評(píng)估、內(nèi)部審計(jì)及內(nèi)外部舉報(bào)等途徑，建立持續(xù)監(jiān)督機(jī)制。????（四）發(fā)貨管理內(nèi)控掌握要點(diǎn) 　　發(fā)貨需要多個(gè)部門牽制，包括銷售部、倉庫、財(cái)務(wù)部和物流部。對(duì)于超信用額度、超期的欠款申請(qǐng)單次放行情況，需要設(shè)置相應(yīng)審批權(quán)限，由財(cái)務(wù)部門、銷售部門共同確認(rèn)。 　　（1）發(fā)貨流程 　　發(fā)貨內(nèi)控流程關(guān)鍵點(diǎn)： 　　A.銷售人員填制發(fā)貨申請(qǐng)并附詳細(xì)清單，清單包括客戶名稱、地址、產(chǎn)品名稱、數(shù)量、單價(jià)、金額和經(jīng)辦人，經(jīng)銷售部經(jīng)理審批后加蓋銷售專用章，送交財(cái)務(wù)部進(jìn)行核準(zhǔn)。 　　B.財(cái)務(wù)部對(duì)訂貨額、付款情況、客戶信用度等進(jìn)行審核，審核無誤后在申請(qǐng)單上簽字批準(zhǔn)、蓋財(cái)務(wù)專用章，并根據(jù)客戶的付款方式確定執(zhí)行相應(yīng)的開具發(fā)票流程。 　　C.銷售人員持申請(qǐng)單到倉儲(chǔ)部提貨申請(qǐng)。 　　D.倉儲(chǔ)部在接到申請(qǐng)單后，核實(shí)簽批手續(xù)及訂貨數(shù)量，無誤后簽字確認(rèn)開具出庫單，實(shí)施發(fā)貨。 　　E.出庫單需要一式幾聯(lián)財(cái)務(wù)部、銷售部、倉儲(chǔ)部、客戶各自保存，以備查驗(yàn)。 　　F.由倉儲(chǔ)部組織進(jìn)行包裝備貨并安排貨物發(fā)送。 　　G.倉儲(chǔ)部登記庫存臺(tái)賬 五、預(yù)算內(nèi)部控制　?。ㄒ唬╊A(yù)算控制掌握要點(diǎn) 　　建立完善的預(yù)算內(nèi)控管理制度，編制預(yù)算，確定預(yù)算目標(biāo)，然后預(yù)算執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行的過程和結(jié)果實(shí)施控制，配以預(yù)算績效考核機(jī)制，對(duì)預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行有偏差的要對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。如圖： 　　?　?。ǘ╊A(yù)算績效考核 　　預(yù)算考核機(jī)制是對(duì)各責(zé)任部門和個(gè)人對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的考核與評(píng)價(jià)，是保證企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的不可或缺的內(nèi)控機(jī)制。 　?。?）預(yù)算績效考核激勵(lì)原則 　　?　　（三）預(yù)算經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn) 　　預(yù)算經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在預(yù)算管理過程中，在預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整以及分析考核等方面存在的各種風(fēng)險(xiǎn)。 　　預(yù)算內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)： 　?。?）戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，對(duì)未來市場把握不準(zhǔn)確，造成預(yù)算編制基礎(chǔ)偏離實(shí)際，導(dǎo)致經(jīng)營決策失誤； 　?。?）預(yù)算體系不健全，崗位職責(zé)分工不合理，可能造成企業(yè)資源浪費(fèi)和預(yù)算管理效率低下； 　?。?）預(yù)算目標(biāo)不合理，預(yù)算項(xiàng)目不完整，預(yù)算編制方法不合理、程序不規(guī)范，可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確； 　?。?）經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)未層層分解或責(zé)任落實(shí)不到位，缺乏配套的預(yù)算績效考核機(jī)制，導(dǎo)致執(zhí)行不力，失去控制； 　?。?）預(yù)算調(diào)整、下達(dá)未經(jīng)適當(dāng)審批或越權(quán)審批，可能因重大差錯(cuò)、舞弊、欺詐行為而導(dǎo)致?lián)p失； 　?。?）預(yù)算績效考核機(jī)制制定不接地氣，考核結(jié)果、獎(jiǎng)懲不公平、不合理，造成預(yù)算執(zhí)行不具備可操作性，導(dǎo)致預(yù)算控制流于形式； 　　（7）預(yù)算編制、執(zhí)行和控制不符合國家財(cái)稅法規(guī)政策，導(dǎo)致外部監(jiān)管存有質(zhì)疑； 　?。?）預(yù)算調(diào)整、考核和控制不符合企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度，導(dǎo)致企業(yè)員工的工作積極性下降?！　。ㄋ模╊A(yù)算執(zhí)行內(nèi)控管理方式 　　公司預(yù)算編制采用自上而下與自下而上相結(jié)合的方式。 　　（1）公司預(yù)算委員會(huì)提出企業(yè)的參考性目標(biāo)，經(jīng)董事會(huì)審批后逐級(jí)分解下達(dá)。 　　（2）二級(jí)預(yù)算單位依據(jù)企業(yè)參考性目標(biāo)對(duì)本單位的要求編制本單位預(yù)算。 　　（3）預(yù)算委員會(huì)匯總二級(jí)預(yù)算單位的預(yù)算，并編制公司總體預(yù)算，履行報(bào)批程序。 　?。ㄎ澹╊A(yù)算管理制度體系 　　如下圖： 　　?六、成本內(nèi)控管理　　成本費(fèi)用的內(nèi)部控制本質(zhì)上就是控制成本費(fèi)用耗費(fèi)、有效降低涉及成本費(fèi)用的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)采取的內(nèi)控措施。要明確成本費(fèi)用責(zé)任單位和個(gè)人，保證成本費(fèi)用預(yù)算的有效實(shí)施確保成本費(fèi)用的經(jīng)營符合國家有關(guān)法律、法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度。合理歸集、分配、攤提成本費(fèi)用，并及時(shí)結(jié)轉(zhuǎn)成本，確保財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)反映生產(chǎn)成本。 　　（一）成本內(nèi)控的一般流程 　?。?）由成本費(fèi)用預(yù)算控制領(lǐng)導(dǎo)小組（或委員會(huì)）確定成本控制目標(biāo) 　　（2）預(yù)算小組指令各部門的成本費(fèi)用預(yù)算編制，財(cái)務(wù)配合指導(dǎo)監(jiān)督 　　（3）財(cái)務(wù)部結(jié)合各部門編制的預(yù)算在修正調(diào)整的基礎(chǔ)上重新匯總，編制公司的成本費(fèi)用預(yù)算方案，上報(bào)公司總經(jīng)理審核。財(cái)務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理的審批意見調(diào)整成本費(fèi)用預(yù)算，正式編制成本費(fèi)用預(yù)算草案，提交總經(jīng)理審議批準(zhǔn)。 　?。?） 下達(dá)執(zhí)行 　　財(cái)務(wù)部將總經(jīng)理批準(zhǔn)的成本費(fèi)用預(yù)算下達(dá)到各部門執(zhí)行。 　?。?）因情況變動(dòng)將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差時(shí)，各部門應(yīng)及時(shí)上報(bào)財(cái)務(wù)部和總經(jīng)理，經(jīng)同意后對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。 　　（6）對(duì)成本預(yù)算執(zhí)行情況明確責(zé)任，并制定相應(yīng)的費(fèi)用考核制度。　?。ǘ┏杀緝?nèi)控管理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn) 　?。?）成本費(fèi)用使用不當(dāng)，造成企業(yè)資產(chǎn)損失和浪費(fèi) 　?。?）成本費(fèi)用的支出因不符合財(cái)稅法律法規(guī)而處罰 　?。?）成本費(fèi)用支出超越授權(quán)審批范圍，造成的舞弊 　?。?）虛造成本費(fèi)用支出導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)虛假 　?。?）成本費(fèi)用的核算方法不符合財(cái)稅法規(guī)導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真和相應(yīng)財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)。　?。ㄈ┏杀举M(fèi)用預(yù)算內(nèi)控管理 　?。?）成本費(fèi)用預(yù)算編制程序 　　A.成本費(fèi)用預(yù)算的編制分級(jí)編制、逐級(jí)匯總。成立預(yù)算小組，財(cái)務(wù)配合指導(dǎo)監(jiān)督各部門的成本費(fèi)用預(yù)算編制。各部門根據(jù)不同的成本費(fèi)用項(xiàng)目，參照標(biāo)準(zhǔn)成本，按照量價(jià)分離的原則，采用滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等方法進(jìn)行編制。 　　B.確定成本費(fèi)用的目標(biāo) 　　公司根據(jù)上一年度經(jīng)營情況及本年度市場環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)確定本年度的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，將財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)及成本費(fèi)用預(yù)算編制的政策下達(dá)到各部門。各部門可將年度預(yù)算作為指導(dǎo)，編制月度預(yù)算，以確保年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　C.編制上報(bào) 　　各部門按照公司下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件編制本部門詳細(xì)的成本費(fèi)用預(yù)算方案，并按規(guī)定時(shí)間上報(bào)公司財(cái)務(wù)部。 　　D. 審查平衡 　　公司財(cái)務(wù)部對(duì)各部門上報(bào)的成本費(fèi)用預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總和平衡。在審查過程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出調(diào)整意見，并反饋給各部門予以修改。　?。ㄋ模┏杀举M(fèi)用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)控管理關(guān)鍵點(diǎn) 　　（1）成本費(fèi)用預(yù)算的分解 　　公司根據(jù)成本費(fèi)用預(yù)算、定額和支出標(biāo)準(zhǔn)，分解成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)。 　　財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)向各部門下達(dá)成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)。各預(yù)算執(zhí)行部門嚴(yán)格依照成本費(fèi)用預(yù)算組織實(shí)施各項(xiàng)工作。各部門將成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)層層分解，橫向到邊、縱向到底，落實(shí)到部門的各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。 　　分解預(yù)算指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮內(nèi)部產(chǎn)品和勞務(wù)互供的影響。 　?。?）預(yù)算執(zhí)行必須明確單位和個(gè)人責(zé)任，落實(shí)責(zé)任。 　　各部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合年度預(yù)算，按照規(guī)定格式編制月度預(yù)算報(bào)表，經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，按照企業(yè)全面預(yù)算管理辦法的規(guī)定上報(bào)財(cái)務(wù)部和總經(jīng)理，總經(jīng)理審核確認(rèn)后給予批準(zhǔn)。 　　月度預(yù)算下達(dá)后，各部門嚴(yán)格按照批復(fù)將完成月度預(yù)算的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)落實(shí)到責(zé)任單位。 　?。?）執(zhí)行過程中的行為事項(xiàng)。各部門在日常執(zhí)行中應(yīng)當(dāng)健全憑證記錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)消耗、費(fèi)用定額定律標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對(duì)實(shí)施的監(jiān)控，對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，應(yīng)及時(shí)查明原因，予以解決。 　　在執(zhí)行過程中，財(cái)務(wù)部要與采購、生產(chǎn)、計(jì)劃、銷售等部門加強(qiáng)溝通，充分發(fā)揮牽頭和監(jiān)控作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，并及時(shí)督導(dǎo)相關(guān)責(zé)任部門及時(shí)解決?！　。ㄎ澹┏杀举M(fèi)用內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 　　成本費(fèi)用內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的前提條件是擬定成本控制目標(biāo)，圍繞目標(biāo)確定風(fēng)險(xiǎn)并采取有效控制。內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管控密不可分。只有加強(qiáng)內(nèi)部成本的控制才能有效化解風(fēng)險(xiǎn)。如圖： 　?。?）成本費(fèi)用內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?　?。?）成本內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估10要點(diǎn)?　?（六）成本費(fèi)用控制的幾個(gè)重要原則 　?。?）成本控制不是簡單的節(jié)省，是遵循效益成本費(fèi)用原則：一切以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為前提，該花的錢必須花，一分也不能少，不該花的錢不能花，多一分也不花。所有的投入都以提供給客戶更多的價(jià)值服務(wù)基礎(chǔ)上，提供給客戶更多的讓渡價(jià)值為本。懂得了這些，就能明白用一個(gè)1元錢的水筆和3元的水筆都能寫字但對(duì)客戶服務(wù)提升作用卻沒有同倍增長為何還要用3元的水筆呢的道理。 　　（2）價(jià)格競爭原則：產(chǎn)品競爭的優(yōu)勢(shì)在于同樣性能的產(chǎn)品有比較價(jià)格低廉的優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者不會(huì)為你的耗費(fèi)奢侈買單，只有深深體會(huì)價(jià)格競爭原則不是所謂的惡意降價(jià)競爭。 　　當(dāng)價(jià)值鏈的任一節(jié)點(diǎn)被人占用控制時(shí)候，你的價(jià)格就必然增加了別人的利益交易費(fèi)，只有最大可能地掌控價(jià)值鏈，完成全產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)，才能擁有別人永遠(yuǎn)無法不具備的降價(jià)空間。只有求得規(guī)模，更大的規(guī)模，才能保持目標(biāo)利潤的降價(jià)空間。 　?。?）將成本費(fèi)用應(yīng)劃分可變費(fèi)用和固定費(fèi)用。 　　優(yōu)勢(shì)：當(dāng)一個(gè)APP研發(fā)的成本包括前期的投入和試錯(cuò)成本，從0到1的成本無疑是巨大的，而當(dāng)生產(chǎn)5萬個(gè)app和100萬個(gè)APP其固定成本變化不會(huì)很大，因?yàn)橛幸郧暗钠脚_(tái)模型和固有程序，只需流水化程序化規(guī)?；鳂I(yè)，而隨著范圍內(nèi)產(chǎn)量的增加，單位工時(shí)產(chǎn)能效率增加，在固定成本基本不變的情況下，總體單位成本必然降低?！　∑摺⒑贤瑑?nèi)控管理 　?。ㄒ唬┖贤瑑?nèi)控管理關(guān)鍵點(diǎn)：　?。?）合同簽約授權(quán)審批程序 　　各相關(guān)各部門應(yīng)盡可能使用公司制定的合同協(xié)議格式或部門合同協(xié)議文本。 　　公司業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員擬定的一般性合同協(xié)議須經(jīng)所屬部門負(fù)責(zé)人初審、法務(wù)部門審查后訂立正式合同協(xié)議，變更程序也如此。 　　業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員擬定的重大合同協(xié)議須經(jīng)所屬部門負(fù)責(zé)人初審、法律部門審核、公司領(lǐng)導(dǎo)審批后方能訂立正式合同協(xié)議，變更程序亦同。 　　（2）建立合同協(xié)議審查制度 　　A.合同協(xié)議文本原則上由承辦部門起草。重大合同協(xié)議或特殊合同協(xié)議應(yīng)當(dāng)由公司的法律部門參與起草，必要時(shí)可聘請(qǐng)外部專家參與起草。 　　B.合同協(xié)議行為符合國家法律法規(guī)，包括合同協(xié)議的主體、內(nèi)容和形式是否合法，合同協(xié)議訂立程序是否符合規(guī)定，對(duì)編制的合同協(xié)議的經(jīng)濟(jì)性、嚴(yán)密性、可行性審查。避免公司遭受外部處罰、經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失，特對(duì)合同協(xié)議編制前的資格審查、內(nèi)容談判和文本擬定進(jìn)行規(guī)范。 　　C.公司應(yīng)對(duì)合同標(biāo)的物的生產(chǎn)商、價(jià)格及變化趨勢(shì)、質(zhì)量、供貨期和市場分布等方面進(jìn)行綜合分析論證，掌握市場情況，合理選擇合同協(xié)議對(duì)方。 　　D.公司對(duì)簽約主體的民事進(jìn)行資格和資信審查。對(duì)于合同協(xié)議方，公司法務(wù)部應(yīng)確定其是否具有合同協(xié)議的履約能力和獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的能力，并查證對(duì)方簽約人的合法身份和法律資格及對(duì)合同爭議解決方式進(jìn)行審核。財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)對(duì)合同對(duì)方資信情況、價(jià)款支付等的審查?！　。?）合同談判：對(duì)于重大合同協(xié)議或法律關(guān)系復(fù)雜的合同協(xié)議，公司應(yīng)當(dāng)指定法律、技術(shù)、財(cái)會(huì)、審計(jì)等專業(yè)人員參加談判，必要時(shí)可以聘請(qǐng)外部專家參與。對(duì)于談判過程中的重要事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)予以記錄。 　　出具正式合同：各部門負(fù)責(zé)人將重新修改后的合同文本遞交給法律顧問、法務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)理審核、審批后，根據(jù)審核、審批的意見編制正式的合同文本。 　?。?）合同內(nèi)容條款審查 　　A.合同協(xié)議要素條款要齊全：合同編號(hào)、日期、合同內(nèi)容、合同范圍、雙方的權(quán)利和義務(wù)、協(xié)議期限、支付數(shù)額、支付方式、違約責(zé)任和不可抗力條款等。 　　B.貨物交付方式、期限、地點(diǎn) 　　一般情況下，如有運(yùn)輸?shù)?，?yīng)明確運(yùn)輸方式、運(yùn)輸費(fèi)用承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等條款;對(duì)于交貨時(shí)間應(yīng)當(dāng)做出明確。應(yīng)詳細(xì)約定可以明確合同當(dāng)事人在交貨上的義務(wù)，責(zé)任。否則，產(chǎn)生的義務(wù)、費(fèi)用、損失將無法確定具體的責(zé)任人 　　C.約定違約責(zé)任 　　明確對(duì)方的違約責(zé)任，防范未來訴訟舉證不利及敗訴風(fēng)險(xiǎn)。通常合同中約定的違約責(zé)任承擔(dān)方式主要有兩種情況，一是支付違約金，二是賠償損失。無論采用哪種方式都應(yīng)當(dāng)明確約定金額或計(jì)算方式、賠償范圍等。法務(wù)部和財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)違約責(zé)任條款的審查，包括違約金的賠償及經(jīng)濟(jì)損失的計(jì)算等?！　.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)約定 　　確定合同雙方對(duì)產(chǎn)品因非雙方當(dāng)事人過錯(cuò)而產(chǎn)生的損毀、滅失等風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的承擔(dān)。若無約約定風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，則按我國合同法的規(guī)定在貨物交付時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)由買方轉(zhuǎn)移至賣方;但是，在多數(shù)合同中，為確保合同利益方的權(quán)益，合同當(dāng)事人均可以確定另外的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)時(shí)間，如買方可以約定賣方在交付貨物后，貨物風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任仍然由賣方承擔(dān)。 　　E.約定所有權(quán)保留條款 　　作為對(duì)賣方有利的條款，我國法律允許合同當(dāng)事人自行約定所有權(quán)保留條款，約定所有權(quán)保留條款可以防范貨物交付后買方不予支付貨款的風(fēng)險(xiǎn)。 　　F.確定合同協(xié)議的形式 　　為避免合同協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)，即使通過傳真、信件、電報(bào)、電子郵件或書面方式協(xié)商一致的，最后也應(yīng)集中歸納到一份紙面合同上，規(guī)避電子證據(jù)（電子郵件、電子數(shù)據(jù)、傳真）的缺陷。以簽訂正式合同確認(rèn)書為準(zhǔn)。 　　G.合同歸檔：合同協(xié)議會(huì)審后報(bào)總經(jīng)理審批后，應(yīng)統(tǒng)一進(jìn)行編號(hào)分類歸檔管理，指派專人保管。八、子公司內(nèi)控管理　　母公司為了實(shí)現(xiàn)總公司的全局戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)子公司的控制，這種控制對(duì)子公司來說屬于子公司所有者外部資本控制，對(duì)母公司來說屬于內(nèi)部控制。 ? ? ?子公司內(nèi)控管理主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn) 　?。?）公司治理結(jié)構(gòu)不完善、組織架構(gòu)不健全、人員選任不恰當(dāng)，可能導(dǎo)致決策失誤、串通舞弊、效率低下等 　?。?）子公司超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限從事相關(guān)交易或事項(xiàng)，可能使母公司面臨投資失敗、法律訴訟和資產(chǎn)損失等風(fēng)險(xiǎn) 　?。?）關(guān)聯(lián)方之間違反母公司關(guān)聯(lián)交易規(guī)定，可能造成信息披露不真實(shí)或受到相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)處罰 　　（4）企業(yè)會(huì)計(jì)核算辦法的制定和執(zhí)行不正確，合并財(cái)務(wù)報(bào)表信息不準(zhǔn)確，可能導(dǎo)致企業(yè)自身、投資者及相關(guān)各方?jīng)Q策失誤或使企業(yè)面臨法律訴訟風(fēng)險(xiǎn) 　?。?）合并財(cái)務(wù)報(bào)表沒有按照國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和母公司財(cái)務(wù)部規(guī)定的合并范圍進(jìn)行，可能導(dǎo)致企業(yè)面臨法律訴訟風(fēng)險(xiǎn) 　?。?）子公司負(fù)責(zé)人違反規(guī)定對(duì)外投資、對(duì)外借款或挪作私用，越權(quán)進(jìn)行費(fèi)用簽批，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)損失　　九、并購內(nèi)控管理 　　企業(yè)并購是一個(gè)企業(yè)以某種條件取得另一個(gè)企業(yè)部分或全部產(chǎn)權(quán)，以取得其控制權(quán)的行為。 　?。ㄒ唬┎①弮?nèi)控主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)： 　?。?）并購違反國家法律法規(guī)，可能遭受外部處罰、經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失 　?。?）并購交易未經(jīng)審核或超越授權(quán)審批，可能因重大差錯(cuò)、舞弊、欺詐而導(dǎo)致?lián)p失 　　（3）審慎性調(diào)查不全面、不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略失敗或者股東權(quán)益遭受損失 　?。?）并購交易為按合同協(xié)議履行，可能導(dǎo)致的違約損失 　?。?）并購交易財(cái)務(wù)處理未遵循財(cái)務(wù)準(zhǔn)則和稅法規(guī)定，可能導(dǎo)致財(cái)報(bào)信息失真 　?。?）標(biāo)的企業(yè)提供的資料不真實(shí)，企業(yè)沒有進(jìn)行查證與核實(shí)，可能導(dǎo)致對(duì)標(biāo)的企業(yè)的估值失真 　?。?）匯率波動(dòng)，可能導(dǎo)致企業(yè)跨國并購出現(xiàn)匯率損失　　（二）并購失敗和成功主要因素 　?。?）并購失敗的原因主要有三個(gè)： 　　A.盡職調(diào)查不到位，目標(biāo)企業(yè)選擇失誤 　　B.與事實(shí)估值不吻合的超額支付 　　C.并購資源整合不利 　?。?）并購成功必不可少的因素： 　　A.并購方必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全方位的盡職調(diào)查，尤其是財(cái)務(wù)狀況的審查。通過對(duì)其會(huì)計(jì)資料真實(shí)性調(diào)查，了解其真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，發(fā)現(xiàn)其財(cái)務(wù)方面的缺陷以及可能存在的財(cái)務(wù)陷阱。 　　B.進(jìn)一步確認(rèn)各個(gè)潛在的目標(biāo)企業(yè)出售的動(dòng)機(jī)，這不僅便于并購方依據(jù)事先確定的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行動(dòng)態(tài)的取舍，篩選出與之相匹配的目標(biāo)企業(yè)，而且可降低并購風(fēng)險(xiǎn)和成本。 　　標(biāo)的企業(yè)出售動(dòng)機(jī)分析 　　1.出于生存和發(fā)展的目的。 　　2.大股東擬出售股權(quán)換取現(xiàn)金，用于更好的外部投資機(jī)會(huì)。 　　3.旨在控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。 　　4.是否存在惡意并購?！　。ㄈ┎①弮?nèi)控管理 　　（1）設(shè)立并購交易授權(quán)與審批制度 　　該制度的設(shè)立有助于杜絕越權(quán)審批現(xiàn)象，避免造成重大差錯(cuò)、舞弊、欺詐而導(dǎo)致的重大損失風(fēng)險(xiǎn)，降低并購成本，實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。 　　特別注意點(diǎn)： 　?、俨①徸鳛槠髽I(yè)重大事項(xiàng)，必須經(jīng)過股東大會(huì)、董事會(huì)決議批準(zhǔn)。授予總經(jīng)理及其他人員權(quán)限必須以書面方式而不是口頭批準(zhǔn)。 　?、谌魧徟松米猿绞跈?quán)范圍審批并購業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人有權(quán)拒絕辦理，并及時(shí)向?qū)徟说纳弦患?jí)授權(quán)部門報(bào)告?！　。?）建立并購交易審慎性調(diào)查制度 　　公司應(yīng)當(dāng)在并購交易實(shí)施之前，對(duì)并購目標(biāo)、公司供應(yīng)商或其他潛在業(yè)務(wù)伙伴的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營狀況進(jìn)行審慎性調(diào)查，以確保并購交易的經(jīng)濟(jì)性和可操作性。審慎性調(diào)查的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)公司并購的方針、方式及目標(biāo)公司的性質(zhì)等確定。 　　審慎性調(diào)查主要有以下10點(diǎn)： 　　A.標(biāo)的企業(yè)被并購緣由。 　　B.標(biāo)的企業(yè)市場價(jià)值和競爭態(tài)勢(shì)。 　　C.標(biāo)的企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。 　　D.標(biāo)的企業(yè)有無違法行為 　　E.標(biāo)的企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)管理狀況 　　F.標(biāo)的企業(yè)的采購、供應(yīng)情況。 　　G.標(biāo)的企業(yè)的市場占有率。 　　H.標(biāo)的企業(yè)產(chǎn)品銷售前景。 　　I.標(biāo)的企業(yè)的人力資源情況。 　　J.標(biāo)的企業(yè)在法律法規(guī)方面有可操作性。　?。ㄋ模┎①弮?nèi)控的審慎性調(diào)查關(guān)鍵點(diǎn) 　?。?）對(duì)于小額并購交易，公司可以出于成本效益的考慮適當(dāng)減少審慎性調(diào)查的內(nèi)容。公司總會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)審核每一筆并購交易的調(diào)研記錄，并出具意見。 　　（2）對(duì)于大額并購交易，公司可以將審慎性調(diào)研工作委托外部會(huì)計(jì)和法律咨詢機(jī)構(gòu)執(zhí)行。公司應(yīng)當(dāng)在外包合同協(xié)議中約定調(diào)研工作的范圍，一般應(yīng)至少包括并購風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)分析。 　　（3）應(yīng)將公司并購團(tuán)隊(duì)或外部咨詢機(jī)構(gòu)出具的審慎性調(diào)查報(bào)告及時(shí)提交至公司并購交易歸口管理部門和財(cái)會(huì)部門負(fù)責(zé)人予以審核。 　　（4）公司重大并購行為的審慎性調(diào)查報(bào)告需經(jīng)過董事會(huì)、總經(jīng)理等進(jìn)行審議，審議通過后，方可與并購目標(biāo)簽訂并購合同協(xié)議?！　。ㄎ澹┎①弮?nèi)控中的盡職調(diào)查 　　要確保并購成功，就必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全變的盡職調(diào)查，尤其是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)查。需要調(diào)查標(biāo)的企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)（三年報(bào)表）和對(duì)未來的預(yù)期數(shù)據(jù)， 　　對(duì)其財(cái)務(wù)狀況的真實(shí)性、企業(yè)經(jīng)營成果、資產(chǎn)負(fù)債情況、關(guān)聯(lián)交易及融資擔(dān)保情況都要做詳細(xì)的調(diào)查。發(fā)現(xiàn)可能存在的財(cái)務(wù)陷阱，對(duì)目標(biāo)企業(yè)按照事先確定的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)匹配，過濾篩選目標(biāo)企業(yè)，保證并購的合理性，降低并購成本和風(fēng)險(xiǎn)。 　?。?）并購標(biāo)的企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況評(píng)價(jià)基本流程 　　分析標(biāo)的企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告有助于了解標(biāo)的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。通過標(biāo)的企業(yè)公布的年度報(bào)告、中期業(yè)績報(bào)告等獲取相關(guān)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況評(píng)價(jià)?；玖鞒滔聢D所示： 　　并購標(biāo)的企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況評(píng)價(jià)基本流程 　　? 　?。?）對(duì)并購企業(yè)的財(cái)務(wù)盡調(diào)關(guān)鍵點(diǎn) 　　A.盡調(diào)是并購成功與否必備前提，做好規(guī)劃提前盡調(diào)，有充足時(shí)間，先財(cái)務(wù)后審計(jì)，做出財(cái)務(wù)調(diào)整建議 　　B.對(duì)標(biāo)的企業(yè)資產(chǎn)尤其是貨幣資金和存貨重點(diǎn)審查。 　　C.重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)的企業(yè)的收入確認(rèn)方法，按開票確認(rèn)還是發(fā)貨收款確認(rèn)，相關(guān)聯(lián)的提貨單、合同等單據(jù)進(jìn)行核查，對(duì)合同、開票、發(fā)貨、物流、客戶簽收、質(zhì)量控制等內(nèi)控流程進(jìn)行合理性審查，是否存在違背財(cái)務(wù)準(zhǔn)則、內(nèi)控薄弱、內(nèi)控缺陷等問題。 　　D.重點(diǎn)分析企業(yè)的成本費(fèi)用的占比，譬如測(cè)算成本與收入是否配比，三費(fèi)占收入的比例是否異常等，對(duì)其進(jìn)行合理性審查，是否存在虛構(gòu)成本費(fèi)用等情況。譬如如果標(biāo)的公司三費(fèi)很高，就表明有改進(jìn)空間。若低于行業(yè)平均水平，就有少列支費(fèi)用造假的可能。通過對(duì)成本費(fèi)用的調(diào)查可以看出企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部是否規(guī)范，公司是否能夠有效對(duì)成本費(fèi)用控制，公司的管理水平。對(duì)企業(yè)估值做好預(yù)備，為日后并購談判打好基礎(chǔ)。 　　E.對(duì)標(biāo)的企業(yè)的盈利能力進(jìn)行分析。重點(diǎn)運(yùn)用趨勢(shì)分析指標(biāo)對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，譬如用復(fù)合增長率、銷售利潤率等財(cái)務(wù)指標(biāo)分析評(píng)價(jià)，了解標(biāo)的企業(yè)的盈利能力。 　　F.重點(diǎn)考察標(biāo)的企業(yè)的現(xiàn)金流。對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流進(jìn)行分析，經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流充分，說明企業(yè)運(yùn)營良好。同時(shí)關(guān)注投資、籌資等活動(dòng)的現(xiàn)金流，對(duì)企業(yè)主體現(xiàn)金流做好調(diào)查，為并購后日后的資金規(guī)劃做好準(zhǔn)備。

同學(xué)你好 做無票收入 借：應(yīng)收賬款 貸：主營業(yè)務(wù)收入 應(yīng)交稅費(fèi)

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