【案例1】2019年10月9日，某事業(yè)單位根據經過批準的部門預算和用款計劃，向同級財政部門申請支付第三季度水費10.5萬元。10月18日，財政部門經審核后，以財政直接支付方式向自來水公司支付。 【案例2】2019年末，某行政單位財政直接支付指標數與當年財政直接支付實際支出數之間的差額為10萬元。 【案例3】 2020年初財政部門恢復了該單位的財政直接支付額度，該單位使用上年預算指標購買辦公用品（金額為5萬）。 【案例4】A事業(yè)單位2019年財政授權支付預算指標數100 000元，當年已下達用款額度90 000元，實際支付80 000元。編制相關會計分錄： （1）2019年末，單位根據代理銀行提供的對賬單作注銷額度時 （2）2019年末，確認未下達的用款額度時 （3）2020年初，恢復用款額度并收到下達額度時 根據以上資料編制政府會計業(yè)務分錄。

審議集團公司預算管理制度。為有效遏制集團公司各單位、各部門相互扯皮、爭奪預算額度的現(xiàn)象，董事會審議通過由財會部門負責預算的總體協(xié)調。預算編制過程中，財會部門有權要求有關部門增加或減少相應的預算，同時有義務及時向其他部門提供相關業(yè)務的財務記錄

1.A集團公司是一家制造業(yè)企業(yè)，集團領導非常重視內部審計工作，專門在集團財務部下設了審計處，每年對下屬子公司都要進行例行審計。審計處在2016年對B子公司進行例行審計時發(fā)現(xiàn)，該子公司2015年建設的一棟研發(fā)中心辦公樓存在問題。該研發(fā)中心辦公樓預算投資1000萬元人民幣，實際投人1400萬元，且投入使用后出現(xiàn)了嚴重質量問題。經調查，該棟辦公樓系2015年3月由研發(fā)中心提出申請，并組織專家進行了可行性論證，最后是由B子公司董事長龔某審批決定的,同時董事長龔某授權由研發(fā)中心主任劉某具體負責工程項目的實施和工程款支付的審批。隨后，劉某私自決定將工程交由某建筑公司承建。在工程完工后，由劉某組織研究中心相關人員辦理了竣工驗收手續(xù),由財務部門根據工會提交的驗收資料全額向建筑公司支付了工程款。要求:閱讀上述案例材料，從內部控制的角度分析A集團公司和B子公司哪些做法違背了內部牽制理念，并提出相應的改進建議。

(1)集團公司董事長張某提議將公司業(yè)務從能源行業(yè)拓展至房地產行業(yè)，實現(xiàn)多元化經營。公司獨立董事是孫某。因董事會成員多數是董事長親屬，表決時獨立董事孫某的建議未被采納，董事長張某的提案以絕大多數票贊成通過(2)總經理李某提議在董事會下設置審計委員會，負責對集團公司和下屬各子公司執(zhí)行內部控制的情況進行監(jiān)督檢查。李某的提議得到了董事會成員的認可。經研究,董事會決定提名總經理李某任審計委員會主席(3)該合并項目由集團公司規(guī)劃部提出方案并編制可行性研究報告，財會部門負責該項目的財務預算。討論過程中，總經理李某提議將對乙公司的投資控股比例由60%調整為100%，以以實現(xiàn)完全控股。董事長張某當即表示同意(4)錢某是集團公司分管研發(fā)的技術人員，在公司工作超過30年，將于2021年底退休。集團公司工會提議，對于有意繼續(xù)為對于有意繼續(xù)為公司服務的離退休人員，可以適當安排其其從事相對輕松的工作。董事會討論通過了工會的提案，并同意錢某離職后可以從事出納董事會討論通過了工會的提案，并同意錢某離職后可以從事出納和會計檔案管理工作。根據上述案例情況，分析B集團公司內部控制在內部環(huán)境方面存在的缺陷并說明理由。

(一）武漢運通公司計劃在明年開始推行全面預算管理、總經理要求財務部進行具體的實施。財務總監(jiān)接到指令后，郵件要求各部門將本部門明年的相關費用或者其他可能涉及到的事項上報，發(fā)現(xiàn)缺漏時，財務部提醒業(yè)務部門補充上報。財務收集匯總后、形成預算匯總表，上報總經理?？偨浝肀硎纠麧欘A期低于自己估計的水平，并且明年公司會有一個很大的投資計劃，可能需要大量的資金。財務總監(jiān)按照總經理估計的利潤額倒推了收入需要增加的金額、并據此調整了預算，對投資所需要的的資金缺口，預算上補充了銀行融資方案，再次上報預算匯總表，獲得總經理的同意，武漢運通公司全面預算推行完畢。 要求： 思考財務總監(jiān)的做法是否恰當，會導致什么樣的預算結果2、替財務總監(jiān)擬定正確的實施流程。